HR管理巧用經濟增加值

管理大師彼德·德魯克認為，作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？　　

EVA是經濟增加值英文名稱的縮寫，其全稱為Economic Value Added。從 基本的意義上說，EVA是公司業績度量指標。　　

與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經濟學家所說的機會成本（OC），而這種機會成本是指投資者由于持有現有的公司證券而放棄的，在其他風險相當的股票和債券上的投資所預期帶來的回報。　　

因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數字的角度來說則是EVA=NOPAT－C%（TC）其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，C%是資金成本系數，TC是使用的全部資金。　　

EVA的出現標志著一場管理學的革命。在人力資源管理領域，EVA是決定管理薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經營利潤相比，它能夠為使用者提供一個與股東價值更一致的指標。然而，實施EVA管理并無法保證EVA值與股東價值完全一致，因為在損害遠期EVA值和股東價值的情況下，現期EVA值可以達到 大化。　　

根據美國經濟學家埃巴的觀點，激勵機制一般應當實現四個基本目標：

·使管理人和股東的利益一致起來，讓管理人按照股東財富 大化的原則選擇戰略和制訂經營決策。　　

·對管理人的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔風險、做出決策（比如裁員和關閉工廠）。　　

·能夠限制離職風險。這種風險表現為，有價值的管理人被更好的就業機會吸引而走，特別是本行業處于下降和衰退時期。　　

·使股東成本保持在一個合理的水平之下。　　

但是上述四點之間要想取得平衡卻是一件很難的事情。而且在兩種情形沖突時更加如此。傳統的薪酬激勵計劃未能把股東利益同管理人的利益統一在一起，甚至在獎金計劃中使用錯誤的業績度量指標，則更會出現問題。　　

EVA激勵計劃的實質在于它能夠促進衡量方案和整個EVA管理系統致力達到的目標——增加股東價值目標的實現。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個目標就可以獲得的“目標獎金”。而目標獎金已占管理人工資額的一定百分比，一般是從CEO的下降到方案中 低級別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優點在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規定的數值并存在一定的“區間”，所得獎金就超過目標獎金。如果當年業績表明EVA下降，就要扣減管理人已經獲得的累積獎金。

管理人的獎金通過設立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標獎金用現金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現負的業績則借記該賬戶，但是逐年派發余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負的業績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風險更大。　　

EVA系統對人力資源的管理具有相當大的作用，同時也可以運用在平衡計分卡財務方面的指標設定等等。